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La confusion des business modèles du WEB 2.0

Plaxo, un logiciel de mise à jour automatique de vos carnets d’adresses, s’est excusé récemment d’avoir plus ou moins permis le spam à partir de ses adresses. Vous pouvez voir les commentaires sur un excellent blog, celui de Michael Arrington

http://www.techcrunch.com/2006/03/27/plaxoapologizes/#comments

Au delà de la polémique, ce qui me semble intéressant est le risque de confusion entre les business modèles, très fréquent avec le WEB2.0. En effet, le WEB2.0 permet deux business modèles.

Le premier est basé sur la constitution de bases de données de réseaux sociaux parfois gigantesques (skype, linkedin, plaxo) et donc ayant une valeur commerciale et publicitaire importante, au détriment de l’intimité des membres ou de la profondeur de leurs échanges (mais qu’importe quand ce qui est recherché est un service gratuit pour lequel le prix à payer semble être peu élevé : quelques éléments d’identité). J’émet personnellement des doutes sur ce qui paraît être peu cher mais dans la réalité pourrait s’avérer coûteux, mais c’est un autre débat.

Dans ce business modèle, la capitalisation boursière représentera la valeur.

Le second business modèle est celui des communautés fermées, où les données ne circulent pas et ne sont pas visibles publiquement. Dans ces dernières la valeur est conservée par les membres et se traduit par des échanges plus profonds, des niveaux de confiance plus élevés. Dans ce modèle la capitalisation boursière ne sert à rien puisque la valeur est intangible et conservée par les membres.

C’est le choix de Boostzone dans son activité de création de communautés vivantes.

Je pense que le WEB 2.0 va permettre largement à ces deux systèmes de cohabiter.

La difficulté de Plaxo est justement de viser un modèle intermédiaire, grâce à une base de données importante (tout votre carnet d’adresses…) mais en voulant en faire une valeur financière, ce qui n’est pas acceptable par les membres, ou seulement dans une certaine mesure, et c’est justement là où la difficulté apparaît car la relation aux membres d’une communauté ou d’un réseau social ne se transforme pas si facilement en dollars.

Heureusement

Les sites pour corporate alumni aux US

L'article que vous trouverez (peut être car je ne suis pas sûr qu'il faille un abonnement au site ou non) grâce au lien ci dessous est particulièrement intéressant quand on le regarde en décalage avec la France. Il montre comment une grande quantité de sites aux US sont en train de capitaliser sur les anciens employés des entreprises. L'article est centré sur les retraités mais les sites sont plutôt axés sur tous les anciens employés; Ils sont aussi parfois plutôt spécialisés sur le marché du travail.

L'intérêt est dans le paradoxe de voir les que les Etats Unis, qui ont moins de travailleurs agés que nous, les utilisent beaucoup mieux et de mieux en mieux.

La France y vient, mait tout doucement. Vivement que nous fassions de notre vieillissement un avantage compétitif.

http://www.workforce.com/archive/feature/24/28/13/index.php?ht=retirees%20retirees

Trois articles, trois horizons

Les articles sur les réseaux et communautés professionnels commencent à fleurir. Récemment dans La Tribune et Les Echos, des pages entières y ont été consacrées. Tant mieux car enfin, même si ces articles passent encore souvent à côté des enjeux de management qui sont impliqués par les réseaux, le lecteur attentif les percevra entre les lignes.

Trois articles récents, dans des revues américaines ou anglaises se hissent un cran plus loin.

Tout d’abord un article dans The Economist du 18 février, à l’intérieur du « Special Report » sur les travailleurs âgés, au titre merveilleusement typique de The Economist : « Turning boomers into boomerangs ». Les boomerangs sont ces anciens employés qui reviennent dans l’entreprise pour y re-travailer à temps plein ou partiel, après avoir accumulé des expériences ailleurs ou parce qu’ils détiennent, bien qu’à la retraite pour certains, des compétences rares. Rien n’est aussi bon qu’une citation:

« …Other firms are polishing their alumni networks. IBM uses its network to recruit retired people for particular projects. Ernst and Young, a professional-services firm, has about 30 000 registered alumni, and about 25% of its “experienced” new recruits are boomerangs (former employees who return after an absence). Helen Walsh, director of the firm’s alumni network  (and herself a boomerang), says it is particularly helpful in attracting women back into the workforce…”. La force de cet article est dans le fait qu’il souligne ainsi clairement une partie des bénéfices que peuvent trouver les entreprises à garder le contact avec leurs anciens employés.

Ensuite un article de février dans une revue américaine, Workforce Management, que l’on peut trouver sur www.workforce.com, intitulé «Setting Sites on Retirees ». Il se concentre sur le boom des communautés d’anciens aux Etats Unis et les différents business modèles qui sont en train d’apparaître, tous axés sur des softwares de gestion communautaires et pratiquement tous ayant comme objectifs le marché de l’emploi des seniors. L’approche est intéressante car générée par une revue spécialisée sur le marché de l’emploi mais incomplète car ne faisant qu’ébaucher les bénéfices à recevoir de cette population pour l’entreprise. Le ROI est considéré comme tellement évident que l’article n’en parle pas en tant que tel mais fourmille d’exemples d’entreprises utilisant des anciens.

Enfin, le plus solide, le plus prestigieux et le plus lourd pour la fin, la Harvard Business Review, www.hbr.org, publie dans son numéro de mars, en article vedette, un document « Connect and Develop : Inside Procter and Gamble’s New Model for Innovation ». Le ROI pour P&G est démontré dans le domaine de l’innovation et du management des connaissances en réseaux. Mais ce qui est le plus marquant dans cet article est la démonstration d’une notion que nous défendons chez Boostzone depuis longtemps : la perméabilité. C’est parce que P&G réussit dans le même temps à défendre sa Propriété Intellectuelle et à faire fonctionner au mieux son Intelligence Economique qu’elle transforme ses réseaux d’innovation en une véritable machine à croissance. Le management des connaissances est perméable, c’est à dire qu’il n’hésite pas à chercher partout à l’extérieur, mais il fonctionne comme une diode, les informations internes sont bien préservées. L’article est remarquable quant à la description des méthodes de P&G, la gouvernance du process et les résultats à en attendre. Un vrai bijou.

CEO challenges 2006

Le Conference Board, un think tank américain très proche des problématiques de management, a publié récemment une étude sur les « Top 10 challenges 2006 pour les CEOs ».

La liste est intéressante, réalisée à partir d’une étude terrain :

1. Croissance du CA

2. Croissance du profit

3. Exécution de la stratégie

4. Flexibilité et adaptation au changement

5. Rétention des clients

6. Stimulation de la créativité dans l’entreprise

7. Réputation de l’entreprise

8. Speed to market

9. Innovation produit

10. Amélioration de la productivité

Mais ce qui est particulièrement intéressant est que les outils CMS (Community Management Systems) vont justement permettre de faire la différence entre les entreprises qui savent les utiliser et les autres.

En effet, chacun de ces points peut être accéléré par une utilisation judicieuse des CMS. La liste ci dessous est rapide et à dessein un peu caricaturale mais laisse voir quelles directions peuvent être prises dans ce que j’appelle la révolution par les CMS.

1. CMS et CRM

2. CMS et CRM et Communautés internes liées à l’innovation

3. CMS de gouvernance des comités et gouvernance de gestion de projets

4. CMS innovation et groupes de projets

5. CMS et CRM

6. CMS innovation et groupes de projets, voire groupes de diversité

7. CMS et CRM et gestion des anciens employés et des candidats

8. CMS et CRM et gestion de projet de mise en oeuvre

9. CMS et innovation

10. CMS gestion de projets